Helheds Orienteret Drift - HOD i kommunerne

Slagelse Kommune er gået over til Helheds Orienteret Drift – HOD – en kvalificeret afløser for BUM-modellen, der favner helheden i planlægning og opgaveløsning.

Op gennem 90’erne og helt frem til i dag, har kommunernes styring været præget i retning af at kunne agere på markedslignede vilkår, ved at levere mere velfærd til borgerne for de samme ressourcer. Et af de redskaber, der opstod for at kunne håndtere denne styringsform, var Bestiller – Udfører – Modtager modellen – BUM.

I modellen er bestiller og udfører organisatorisk og økonomisk adskilt. Formålet er at få den offentlige sektor til at producere og levere mere velfærd til borgerne for de samme ressourcer.

BUM modellen har uden tvivl skabt et bedre overblik og indsigt i driftsopgaverne, men med tiden har den også udviklet sig til en bureaukratisk model. Mange procedurer bliver som følge af BUM’s rolle og ansvarsstruktur meget tidskrævende. Udviklingsmønstret har ført til en bred erkendelse af, at der er behov for at gøre noget andet.

Helheds Orienteret Drift – HOD kan ses som en kvalificeret afløser for BUM-modellen, fordi den favner helheden i planlægning og opgaveløsning samt tager hånd om udfordringerne i BUM.

Helheds Orienteret Drift – HOD

De fleste driftsmodeller, herunder også BUM-modellen, håndterer i større eller mindre grad tre komponenter, som i HOD benævnes Styringsmodel og styringsbehov, Vision og strategi for privat/offentligt samarbejde og Organisations- og samarbejdsstruktur.

Styrken ved HOD er måden, hvorpå de tre komponenter håndteres, og det faktum at de agerer ud fra et system- og helhedsperspektiv, hvor der er interaktion mellem de tre komponenter. BUM modellen efterlades dog ikke helt, idet modellen med sine beskrevne arbejdsgange og den skærpede prissætning har skabt fundamentet for at kunne overgå til HOD. Vi taler altså om nytænkning på baggrund af tillært viden og erfaringer fra BUM-modellen.

Styringsmodel og styringsbehov

I komponenten Styringsmodel og styringsbehov i HOD ligger en ny styringsmodel, der indeholder multiple bundlinjer, som alle bør tages i betragtning, frem for eksempelvis isoleret at se på økonomien.

Modellen tager afsæt i at skabe refleksion, der fører til en afsøgning af alternative muligheder i forhold til den eksisterende drift. Udgangspunktet er at afgrænse nogle geografiske områder, hvor man ønsker at måle og evaluere sin driftsindsats. Faktum er, at kommunernes driftsindsats går på tværs af både grå og grønne elementer, men borgerne oplever driftsindsatsen som en samlet helhed. Netop derfor er det interessant at undersøge i hvilken grad, driftsindsatsen opleves positivt eller negativt af borgerne, når de spørges til helhedsoplevelsen.

Samtidig bør det faglige personale også iklæde sig de helhedsperspektiverende briller, og stille sig de samme spørgsmål som borgerne stilles – altså hvordan opleves det samlede helhedsindtryk af driftsindsatsen. Derved fremkommer muligheden for at sammenholde de to resultater, og dette kan give anledning til refleksion og overvejelse af alternativer. Nu er det ikke alene interessant om borgernes og fagpersonalets helhedsopfattelse afviger væsentligt fra hinanden. Det er også interessant at tage i betragtning, om helhedsopfattelsen ligger over eller under den forventning, man fra politisk side måtte have til et givent areal. Derved bliver styringsmodellen også til et værktøj, der kan tages i brug i forhold til den politiske inddragelse.

En anden tilgang kunne være at se på de økonomiske nøgletal, og sidst men ikke mindst kan det ske ved at undersøge medarbejdertrivslen. Der er altså mange faktorer der direkte eller indirekte kan føre til en driftsindsats som ikke stemmer overens med det ønske der ligger for arealet.

Vision og strategi

Intentionen med styringsmodellen er, at den også skal danne grundlag for sparring og udvikling gennem et forstærket privat/offentlige samarbejde.

I komponenten Vision og strategi for privat/offentligt samarbejde i HOD adskiller tilgangen til private aktører sig væsentligt fra BUM-modellen, hvor formålet var at øge produktivitet og effektivitet ved at anvende private aktører til skabelse af konkurrence i opgavevaretagelsen. I HOD er samarbejdet i fokus - og her tænkes både på samarbejdet med private aktører og på et bredere og mere konstruktivt samarbejde med andre offentlige aktører. Dette kan dels ske gennem benchmarking med andre HOD-kommuner, men også i forbindelse med videre udvikling af driftsmodellen HOD.

I HOD garanteres de private aktører en fast procentdel af kommunens kerneydelser. Denne garanti stilles mod, at de private aktører skal underlægges de samme målinger på de multiple bundlinjer, og indgå i de samarbejds- og læringsprocesser, som foretages internt jf. komponenten organisations- og samarbejdsstruktur. Der er altså visse betingelser for overhovedet at deltage i et udbud, og aktørerne skal naturligvis kende denne præmis, inden de byder på opgaven. Kommunen byder ikke selv på udbudte kerneydelser, men beregner et prissammenligningsgrundlag.

HOD giver mulighed for en benchmarking, der ikke kun omhandler økonomiske nøgletal, men nu også de tre øvrige bundlinjer i styringsmodellen. Der bliver således tale om en dialogbaseret proces, hvor udveksling af erfaringer og mulighed for driftsoptimering er omdrejningspunktet. Dermed forpligtes de private aktører til at indgå i en symbiotisk og konstruktiv udvikling og læring inden for løsning af driftsopgaverne – til gavn for begge parter.

Organisation og samarbejde

For fremadrettet at kunne tackle komponenterne i HOD lægges der op til, at man kigger på Organisations- og samarbejdsstrukturen. Dette ud fra en antagelse om, at organisationen skal tilpasse sig den nye virkelighed, som den ønsker at agere inden for.

En fornyet organisations- og samarbejdsstruktur skal bidrage til skabelsen af et stærkere samarbejde på tværs imellem tidligere bestiller og udfører i BUM-modellen. I den forbindelse tilstræbes det at nedbryde en eventuel polarisering mellem begge parter, så man også organisatorisk tænker i helheder.

Det organisatoriske set-up i HOD bygger på hhv. en stabil og en dynamisk struktur. Den stabile organisationsstruktur i HOD dannes til varetagelse af den daglige drift fra det strategiske til det operative niveau. En struktureret ansvarsfordeling på økonomi, personale, drift, udvikling, politisk håndtering og borgerhåndtering etableres, således at ingen medarbejdere er i tvivl om deres arbejdsopgaver, mandat og hvem de ledelsesmæssigt refererer til.

I tillæg til den stabile organisationsstruktur figurerer en dynamisk organisationsstruktur, hvor resultater fra målingerne på de multiple bundlinjer bringes i spil. Hvis disse resultater giver anledning til refleksion, nedsættes en gruppe af medarbejdere fra den stabile organisationsstruktur, som alle har en viden om og relation til opgavevaretagelsen på det geografisk afgrænsede areal, hvor målingen er gennemført, til at indgå i en samarbejds- og læringsproces.

Fremtiden

HOD er en relativt ny tænkning som driftsmodel inden for det tekniske område. De overordnede rammer er sat, men der er ikke en entydig tilgang til håndteringen af de tre komponenter i HOD. Derfor er der iværksat et tæt tværkommunalt samarbejde, hvor man kan inspirere hinanden. Kommunerne der hidtil har taget HOD i anvendelse benytter den indtil videre i forskellig udstrækning, hvor tilgangen og tænkningen er tilpasset den enkelte organisation, dens historie og kultur. Desuden justeres der løbende i forhold til behov, erkendelser og erfaringer.

Indtil videre har en håndfuld danske kommuner valgt at overgå til HOD, og flere vil givetvis følge efter i løbet af de kommende år.

Videnblad nr.: 03.03-67
Forfattere: Thomas Thaarup, Lasse Møberg Fjeldsted, Michael Hasse Schacht og Anette Friis