Medarbejderperspektiv: Udlicitering med virksomhedsoverdragelse

Medarbejderne befinder sig i et omskifteligt arbejdsliv ved udbud og udlicitering af grønne driftsopgaver.

Udbud og udlicitering, med det formål at få løst de offentlige opgaver »bedst og billigst«, har stået højt på den politiske og kommunale dagsorden de seneste 20 år. Andelen af udliciterede offentlige opgaver er vokset fra 15,5 % i 1993 til 25,7 % i 2012 og forventes også at vokse fremover.

Erfaringerne viser, at der er økonomiske besparelser at hente for den enkelte udbyder. En anden erfaring er, at de kommunale organisationer udvikler sig og bliver mere effektive.

En undersøgelse på Skov & Landskab af to førstegangsudbud har haft fokus på medarbejdernes oplevelse af udbudsforløbet og de konsekvenser, det kan have for en virksomhed – og medarbejdernes trivsel.

Et omskifteligt arbejdsliv

Uagtet debatten om økonomiske og organisatoriske gevinster, så er en del af virkeligheden, ved den stigende anvendelse af udbud og udlicitering, at medarbejdere i stigende grad befinder sig i et omskifteligt arbejdsliv. Først skiftes der arbejdsplads fra det offentlige til det private. Dernæst skiftes der mellem private virksomheder eller tilbage til det offentlige. Overgangen til et mere omskifteligt arbejdsliv må antages at have stor betydning for, hvordan medarbejdere oplever deres arbejdsliv.

I udgangspunktet medfører en virksomhedsoverdragelse en række sammenfaldende forandringer, hvor personlige, kollegiale, sociale, organisatoriske, ledelsesmæssige, identitetsmæssige samt løn- og ansættelsesmæssige vilkår og forhold sættes i spil.

I en virksomhedsoverdragelse ved et førstegangsudbud er det ofte en gruppe af medarbejdere med lang anciennitet og tilhørsforhold til den kommunale organisation, der skal indstille sig på et arbejdsliv under nye vilkår. Derfor vil oplevelsen af forandringerne typisk være stærkere i denne situation, end når det mere omskiftelige arbejdsliv er blevet til rutine. Undersøgelsen viser at oplevelse af usikkerhed i en kortere eller længere periode står centralt i det nye arbejdsliv.

Det positive

På den positive side betyder en virksomhedsoverdragelse nye muligheder for medarbejderne.

I forhold til den traditionelle lidt tunge offentlige organisation indebærer integrationen i en privat virksomhed – i det gode tilfælde – mødet med en dynamisk kultur præget af krav og behov for selvstændighed og individuelt ansvar, hurtige beslutningsgange, alsidige opgaver, effektiv opgaveløsning, åben adgang til ledelsen samt løbende udvikling af faglige kompetencer.

Når mødet med det private lykkes betyder det også, at medarbejderne finder et nyt arbejdsliv, hvor de vokser med opgaverne og trives. I det ene forløb gav dette sig udtryk ved at medarbejderne havde »hanket op i sig selv«, hvor de tidligere havde ladet »hovedet blive hjemme«.

Det negative

I de to forløb beskrev medarbejderne og ledelsen en række negative oplevelser og konsekvenser.

I det ene forløb søgte de mere ressourcestærke medarbejdere eksempelvis væk fra arbejdspladsen i perioden efter at udbuddet var annonceret. Konsekvensen var blandt andet, at mellemledelsen i den udbydende organisation blev svækket. Medarbejderne fortalte også at arbejdsindsatsen faldt i denne periode.

Oplevelsen var at »tingene gik i stå«. Usikkerheden om fremtiden i udbudsperioden påvirkede også det psykiske arbejdsmiljø negativt. I det ene forløb begyndte medarbejderne at blive nervøse, og flere gange dagligt gik de forbi parkeringspladserne for at undersøge hvilke bydende virksomheder, der muligvis var på besøg.

Medarbejderne i det andet forløb havde mange historier om kollegaer, der var »gået ned« eller »forsvundet ud« med langtidssygemeldinger eller afskedigelser efter virksomhedsoverdragelsen. I dette forløb var medarbejderne overdraget til en række forskellige virksomheder, hvoraf nogle blev betragtet som mere ansvarlige end andre.

Udsigten til genudbud efter genudbud giver også medarbejdere og ledelse en ny udfordring. Relationen til virksomheden bliver midlertidig og integration i virksomheden på lige fod med øvrige medarbejdere bliver vanskeliggjort.

Et par gode råd

På baggrund af positive og negative erfaringer og oplevelser i de to forløb kan der fremhæves et par gode råd, som måske kan bidrage til et mere trygt arbejdsliv mellem det offentlige og private. Et råd handler om at forny de offentlige politikker for socialt ansvar, hvor nye formelle ordninger bør afløse de uformelle nedarvede politikker for socialt ansvar i kommunerne.

Det handler også om at stille krav til og få indarbejdet troværdige overdragelsesplaner hos udbyder for et givent udbudsforløb og om at stille fælles krav til virksomhederne om troværdige integrationsplaner for medarbejderne. Ligeledes er en bedre opfølgning på medarbejderforhold vigtig, hvor kontraktstyringen blandt andet bør følge op på medarbejdernes rammeforhold.

Nogle diskussioner

Den gennemførte undersøgelse bygger på et relativt lille materiale og er derfor primært udforskende i forhold til medarbejderes oplevelse af det nye arbejdsliv, der er opstået i samspillet mellem det offentlige og private. Undersøgelsen understreger, at der i dag mangler konkret viden om det nye arbejdsliv.

Menneskeligt er det nye arbejdsliv et problem for de medarbejdere, der ikke kan klare sig i en mere dynamisk og omskiftelig hverdag. Samfundsmæssigt er det et problem, da nogle af de negative konsekvenser, såsom udstødelse fra arbejdsmarkedet og langtidssygemeldinger, må formodes at have betydelige samfundsøkonomiske konsekvenser. Ledelsesmæssigt er det et problem, såfremt at arbejdsmotivation og arbejdsindsats falder, og de menneskelige ressourcer ikke udnyttes.

Spørgsmålet er, hvordan det offentlige og det private håndterer de menneskelige, samfundsmæssige og ledelsesmæssige udfordringer. Mere viden om både de positive og negative sider vil også medføre et bedre grundlag for fremtidige beslutninger om udbud og udlicitering.

Kilde:
Andrej Christian Lindholst: Fire gode råd om virksomhedsoverdragelse – en undersøgelse af medarbejderens perspektiv. Arbejdsrapport Skov & Landskab. 145/2012.

Videnblad nr.: 03.03-66
Forfatter: Andrej Christian Lindholst