Samarbejdsdreven innovation i den offentlige sektor – Københavns Universitet

Dato: 14-06-2011 | Videnblad nr. 09.00-02 Emne: Generelt

Samarbejdsdreven innovation i den offentlige sektor

Hvis den offentlige sektor skal kunne levere de forventede ydelser og samtidig skære ned på omkostningerne, må den gøre noget anderledes – den må innovere.

Den offentlige sektor har en daglig plads i de danske medier. Enten fordi det halter med serviceydelserne i forhold til borgernes forventninger, eller fordi den offentlige sektor erfor dyr, for stor og/eller for bureaukratisk. Alle skal spare, men samtidig forventer skatteyderne at få service og tryghed for deres bidrag til velfærdsstaten.

Nye og kreative løsninger kræver et møde i de rette innovative rum mellem engagerede mennesker med hver deres indfaldsvinkel.

Nye og kreative løsninger kræver et møde i de rette innovative rum mellem engagerede mennesker med hver deres indfaldsvinkel.

Hvis den offentlige sektor skal kunne levere de forventede ydelser og samtidig skære ned på omkostningerne, må den gøre noget anderledes – den må innovere. Det gælder også i by- og landskabsplanlægningen, hvor opgaverne bliver stadig mere komplekse, og krav og forventninger fra de mange aktører i planlægningen hele tiden øges.

Hvordan kan man innovere i den offentlige sektor?

Men hvordan skaber man så de bedste betingelser for innovation? Der er erfaringer for at noget nyt lettest opstår, når mennesker med forskellig viden, tilgange og verdensopfattelser mødes og udfordrer hinanden på, både hvad der er bedst og hvordan ting kan gøres.

Derfor arbejder en række forskningsinstitutioner, herunder Skov & Landskab, i forskningsprojektet "Collaborative Innovation in the Public Sector" (CLIPS) med en hypotese om, at samarbejde mellem forskellige aktørgrupper er en vigtig drivkraft for innovation i den offentlige sektor. I CLIPS-projektet definerer vi samarbejdsdreven innovation som samarbejdsprocesser, hvor politikere, administratorer, fagprofessionelle, borgere, brugere og andre private aktører går sammen om at skabe og implementere nye ideer i løsningen af offentlige opgaver. Skov & Landskab undersøger samarbejdsdreven innovation i by- og landskabsplanlægningen.

Som et led i CLIPS projektet, har vi foretaget en såkaldt Delphi-undersøgelse, hvor en række udvalgte "eksperter" giver deres bud på, hvad der er de vigtigste barrierer og drivkræfter for samarbejdsdreven innovation. De såkaldte eksperter er aktører fra både det offentligt og det private, der har en særlig stor viden om innovation, fordi de arbejder med eller undersøger innovation. De er vant til at udtrykke denne viden. I undersøgelsen indgår politikere, offentlige administratorer, repræsentanter for interesseorganisationer, individuelle meningsdannere, private firmaer, forskere og konsulenter.

De vigtigste barrierer

  • Den bureaukratiske organisationsform med "siloer" og fastlåste faglige kulturer hæmmer innovation.
  • Topstyring som detailstyring og kontrol samt O-fejlskultur fratager initiativlysten og engagementet og umuliggør innovation: Man kan ikke innovere uden at lave fejl.
  • Knappe økonomiske ressourcer kan både hæmme og fremme innovation – besparelser kan bruges til innovation, og omvendt tager innovation tid og koster dermed penge.

I undersøgelsen pegede deltagerne især på den fagbureaukratiske organisationsform i det offentlige og en topstyret ledelse som de væsentligste barrierer. En stor gruppe af deltagerne mener, at det især er silodannelsen og sektorforvaltningerne i den bureaukratiske organisationsform - både strukturelt og kulturelt - i form af fastlåste faglige kulturer, der blokerer for den samarbejdsdrevne innovation. Dertil kommer den 0-fejlskultur, der hersker mange steder i det offentlige, og fratager medarbejderne initiativlysten og engagementet. Man kan nemlig ikke innovere uden at lave fejl, hævdes det. Det er ledelsens opgave at udnytte specialisering, forskellighed og arbejdsdeling i et innovativt samarbejde.

Topstyring og herunder detailstyring og ledelse vha. kontrol i de offentlige organisationer betragtes også som blokerende. Det ødelægger lysten til at tage initiativ i organisationen. Der skal derimod både være initiativret og mulighed for at eksperimentere blandt medarbejderne, og der skal udvikles ejerskab til processerne, hvis innovation skal lykkes. Derfor er topledelse frem for topstyring befordrende for innovation. Topledelse skal ske ved at skabe overordnet retning i samarbejdet og fastsætte rammer og synliggøre det råderum, der er til at skabe nye løsninger og praksisser. Topledelsen kræver en bestemt type leder, der er åben, dynamisk, visionær, inddragende og risikovillig. Desuden skal topledelsen gå aktivt ind i innovationsprocesser og være villig til at aftage produkterne fra innovationsprocessen, så de rent faktisk realiseres.

Et andet vigtigt emne er ressourcerne i det offentlige. En mindre gruppe af deltagerne mener, at manglende ressourcer er en væsentlig barriere for samarbejdsdreven innovation. Andre mener dog modsat, at besparelser kan virke som en drivkraft for innovationen, fordi det tvinger folk til at tænke nyt. Det kræver dog, at der ikke laves "salami" besparelser, men at der opnås besparelser ved at gøre tingene på en anden måde.

De vigtigste drivkræfter

  • Personlige egenskaber i form af engagement, åbenhed, mod og lyst til det nye er afgørende.
  • Kreative og innovative rum, hvor forskellige aktører mødes i gensidig tillid og venlig uenighed, og hvor der er initiativret, medindflydelse og ejerskab til innovationen.
  • Kreative og innovative rum, hvor forskellige aktører mødes i gensidig tillid og venlig uenighed, og hvor der er initiativret, medindflydelse og ejerskab til innovationen.

Deltagerne i undersøgelsen peger på, at de væsentligste drivkræfter for samarbejdsdreven innovation er de personlige egenskaber hos deltagerne i innovationsprocesser og organisatoriske elementer. Af personlige egenskaber nævnes engagement, legelyst, tillid, modet til at prøve og gøre noget nyt, åbenhed osv. Der skal være nogle ildsjæle. Det skal altså være de rigtige personer, der indgår i innovationsprocesser, og som kan være frontløbere. Men samtidig peges også på hele organisationen, der skal være orienteret mod innovation. Her nævnes gensidig tillid, tværfagligt samarbejde og åbenhed som centrale elementer i en innovativ organisation.

Det understreges af undersøgelsen, at en afgørende drivkræft for innovationen er, at der skabes kreative rum for innovationen, hvor der skal være medindflydelse og udvikles et ejerskab til innovationen. I disse rum skal forskellige aktører mødes – nogle mener jo flere jo bedre, mens andre mener, at det skal være de "rigtige" folk, der mødes. Der skal arbejdes aktivt med procesledelse for at opbygge tillid og skabe fælles forståelse blandt de forskellige deltagere, for at innovation kan lykkes. Det kommer ikke af sig selv. Men deltagerne er delte i deres opfattelse af, hvorvidt konsensus eller uenighed er afgørende for innovation. Der argumenteres på den ene side for, at den fælles forståelse og enighed i innovationsprocessen, er det, der driver et innovationsresultat frem, mens det omvendte synspunkt er, at uenighed kan være både berigende og en drivkraft for den innovative proces. Begrebet "venlig uenighed" bruges som en påpegning af, at der er en grænse for, hvor stor uenighed kan være for at den vil udvikle sig til en barriere.

I by- og landskabsplanlægningen opstår innovation ikke af sig selv. At skabe nye og kreative løsninger kræver et møde i de rette innovative "rum" mellem engagerede og meget forskellige mennesker, der kommer med hver deres indfaldsvinkel til problemer og løsninger. Samtidig skal der være en bestemt form for ledelse, der sørger for råderum og plads til handlekraft, så innovationen kan realiseres. Mødet i de kreative rum skal orkestreres, og de gode ideer skal også udmøntes i praksis. Her ligger et stort udviklingspotentiale i by- og landskabsplanlægningen.

Læs evt. mere om projektet og partnerne

Litteratur

Eggers, Willian D and Singh, Shalabh Kumar (2009): ‘The Public Innovator’s Playbook. Nurturing bold ideas in government’, Boston: Deloitte, Harvard Kennedy School, Ash Institute for Democratic Governance and Innovation
Larsen, T. S., D. H. Lund, K. Sehested, and E. Sørensen (2010), ’Barrierer og drivkræfter for samarbejdsdreven innovation. Resultater fra et ekspertpanel (Delphi studie)’, Roskilde: CLIPS.



Videnblad nr.: 09.00-02
Forfattere: Dorthe Hedensted Lund og Karina Sehested