Organisering af lokalt udviklingsarbejde – lokal strategisk kapacitet i landdistrikterne – Københavns Universitet

Dato: 20-10-2016 | Videnblad nr. 05.01-05 Emne: Regional udvikling

Organisering af lokalt udviklingsarbejde – lokal strategisk kapacitet i landdistrikterne

Udvikling i de fleste lokalsamfund forbliver på enkeltprojekt-niveauet, som er relativt uforpligtende at arbejde med. Skal der ske mere og opnås større resultater, i yderområder f.eks. en tiltrængt erhvervsudvikling, kræves der en opbygning af strategisk kapacitet

Figur 1. Model for lokal strategisk kapacitet

Der mangler ikke aktiviteter, ildsjæle og såkaldt social kapital i landdistrikterne.  I undersøgelser fremgår det dog, at skal der opnås resultater af strukturel virkning, kræves der en organisering til formålet.  I to nye studier har vi haft fokus på, om og hvorledes opbygning af lokal strategisk kapacitet kan ske mere systematisk (Tanvig, 2015; Tanvig/Andersen/Bech, 2016). 

I det første studie ’Fem viser vejen – fra småprojekter til lokal strategisk udvikling’ deltog Fur, Gedser, Lundby, Rødding og Vestervig. Hver især skulle de udforme en lokal udviklingsstrategi og en lokal organisering, som kunne føre strategien ud i livet. Her blev der navnlig trukket på et teoretisk begreb, nemlig det neo-endogene koncept. 

Det neo-endogene koncept har vi tilført dimensionen ’organisering’ og omsat til en model for ’lokal strategisk kapacitet’.     

Modellen indebærer, at en udviklingsstrategi skal aktivere alle de lokale kapitaler, den fysiske, den menneskelige og den økonomiske, herunder erhvervsforhold. Det skal gøres med tiltag, så eksterne ressourcer (økonomi, magt, viden etc.) kan trækkes ’ned’ til lokalsamfundet og dermed give grobund for mere udvikling. Strategien skal udformes, så den mest muligt kan bruges af og appellere til de i forvejen mange spontant arbejdende ildsjæle ved at stimulere til en større grad af fælles retning, samtidigt med at der tages initiativer af strategisk karakter. For at sikre dette kræves en lokal organisering, som både kan operere på tværs i lokalsamfundet og udvikle de fornødne lokale-globale relationer. 

Dette studie gav mange resultater og erfaringer. De fem deltagende lokalsamfund og deres resultater var meget forskellige.    

Det organisatoriske aspekt 

Opbygning af lokal strategisk kapacitet kan lade sig gøre og skal organiseres, men vi blev opmærksomme på, at bl.a. eksisterende, strukturelle forhold spiller en stor rolle. Et normalt foreningsliv repræsenterer mange enkeltformål og aktører.  Selv de mange borgerforeninger o.l., der kunne arbejde tværgående, har som regel fundet deres særlige ståsted, typisk sociale arrangementer. De har også indarbejdet en praksis, som ikke automatisk åbner op for nye roller og udviklingstiltag. 

Det kunne vi også konstatere i et følgende studie, hvor vi kortlagde organiseringer i alle landlige lokalsamfund i tre kommuner: Assens, Jammerbugt og Odsherred. Vi havde særligt blik på dem, som kunne repræsentere hele lokalsamfundet, og så på hvilke slags aktiviteter, de tog op og hvordan de var organiseret formelt set. Her blev modellen, figur 1, anvendt for at teste, hvor langt fra eller tæt på, de måtte være på at have opbygget en ’lokal strategisk kapacitet’. 

Vi fandt mange organiseringer, som kunne arbejde med lokal udvikling, f.eks. borgerforeninger, bylaug og lokalråd. Men langt de fleste tog vare om den menneskelige kapital (i form af kulturelle og sociale arrangementer), nogle også om den fysiske kapital (typisk forskønnelse). Nogle var desuden etableret som et talerør til kommunen i sammenhæng med seneste kommunalreform eller skulle virke for at synliggøre eksistensen af lokalsamfundet. Kun få steder kunne vi finde organiseringer, der også havde greb om den økonomiske kapital (erhvervsudvikling) eller arbejdede med styrkelse og brug af lokale-globale relationer. 

Normalfeltet kunne betegnes som værende på et relativt uformelt stadium og vi fandt ud af gennem interviews, at det også var i den position, mange ønskede at være. At udvikle sig videre til en lokal strategisk kapacitet (se figur 1) var generelt set ikke nærværende. Vi fandt desuden ud af, at kommuners landdistriktspolitik og forvaltning som regel sigter mod organiseringer og aktiviteter, der ikke indebærer stadiet for ’lokal strategisk kapacitet’. Her skal tilføjes, at kommunerne ikke har myndighed på området, men f.eks. gennem puljer indirekte kan have en styrende betydning.     

Blandt de få eksempler på lokalsamfund, der havde valgt at tage erhvervsudvikling op som et arbejdsområde, foretog vi en nærmere undersøgelse. Det var: Fur Udviklingsråd, Egebjerg LandsbyVirksomhed, Halkær Kro og Kulturhus, Rødding 2020 og Tranum Fjernarbejderhus. Her viste det sig, at man generelt havde fundet behov for nye og andre typer organiseringer. Nu var der bl.a. tale om andelsselskaber, anpartsselskaber og selvejende virksomheder. Flere steder kunne det imidlertid iagttages, at de ’nye’ organiseringer og aktiviteter ikke samarbejdede med de gamle, f.eks. borgerforeninger og landsbylaug. Det ville ellers være en forudsætning for eksistensen af lokal strategisk kapacitet, der uden ”gulvniveauets” medvirken ikke ville kunne forankres. På Fur og i Rødding havde man til gengæld valgt en organiseringsform, hvor det erhvervsmæssige og de eksterne relationer formelt og reelt kunne kobles direkte sammen med varetagelsen af de mere almindelige, lokale gøremål og deltagere.

Hvorfor etableres lokal strategisk kapacitet ikke bare?   

For de fleste er det ikke en selvfølge, at lokalsamfund skal gøre sig i stand til at være strategiske aktører i samfundsudviklingen. Nogle har direkte udtrykt, at ”det er ikke vores rolle”. Både eksplicit og implicit har vi mødt forskellige typer modstande i de refererede undersøgelser: traditioner i regi af foreningslivet i nyere tid, kultur, kompetencer og incitamenter. Derudover spiller det naturligvis ind, at de politiske og meningsdannende kredse heller ikke ser lokalsamfundene i den position.  Det eksisterende foreningsliv kan spænde ben, fordi det finder sig selv tilstrækkeligt og ikke er parat til nye og tværgående formål - antageligt med en omorganisering til følge. I mange år er også erhvervsudvikling desuden set som et bymæssigt anliggende (hvis ikke internt i landbrugssektoren) og sjældent forbundet med lokalsamfunds aktiviteter og aktører. 

En brobygning til fremme af lokal strategisk kapacitet er nødvendig, men hvem skal i øvrigt gå forrest og hvem har legitimitet? De mange eksempler på, at tiltag af lokal strategisk karakter som regel er startet af (veluddannede og erfarne) tilflyttere, illustrerer desuden, at man som udefrakommende ser potentialer, man ellers ikke lokalt har øje for - og at kvalifikationer og netværk skal til for at bringe det lokale-globale i spil. Til gengæld forudsættes en lokal forankring af de nye tiltag.  I flere af de ovenstående eksempler er faren for eksklusion og nye solister – eller ’dem og os’ – stor; og den bro, som skal bygges en både psykologisk og kompetencemæssig udfordring. Uden visionær, smidig og kvalificeret intermediering af en eller flere lokale foregangsmænd/kvinder med gennemslagskraft, vil opbygningen af lokal strategisk kapacitet næppe kunne påbegyndes i det hele taget. 

Tilbage til rødderne? 

Blandt hovedkonklusionerne er, at flere af de nævnte udfordringer kan imødegås gennem etablering af økonomiske incitamentstrukturer, hvor alle i lokalsamfundet som et led i organiseringen af lokal strategisk kapacitet i princippet tager og får økonomisk del i udviklingsarbejdet. Vi er tilbage ved andelsbevægelsen og spørgsmålet er, om de lokale samfund ’har råd til at lade være’ med at fungere i den retning i fremtiden, hvis de vil eksistere.  Tilbagetrækning af velfærdsstaten og den øgede globalisering underminerer ellers deres eksistens.

Kilder:

Tanvig, H. W. (2015). Fem viser vejen – fra småprojekter til lokal strategisk udvikling i yderområder. IGN Rapport.  

Tanvig, H.W., Andersen, I.N., Bech, U. (2016). Organisering af lokalsamfunds udviklingsarbejde: Lokal strategisk kapacitet i landdistrikter. IGN Rapport.   



Videnblad nr.: 05.01-05
Forfattere: Hanne W. Tanvig