Parter og interesser - interessentanalyse I – Københavns Universitet

Dato: 06-05-2013 | Videnblad nr. 09.00-10 Emne: Generelt

Parter og interesser - interessentanalyse I

En interessentanalyse kan hjælpe strategier på vej ved at afklare, hvem der har indflydelse på projektet samt ved at afdække mulige interessekonflikter.

Figur 1. En interessentanalyse består af en række trin, som tilsammen kan bruges til at udarbejde en egentlig interessentstrategi.

Figur 1. En interessentanalyse består af en række trin, som tilsammen kan bruges til at udarbejde en egentlig interessentstrategi.

En interessent (eng. stakeholder) er en person, gruppe, afdeling, organisation, driftsenhed, virksomhed eller fx kommune, der har en interesse, en ”andel” eller ”noget på spil” i et givet projekt eller foretagende. De beskrives også som parter eller aktører. Kort sagt: Uden interessenter ikke noget projekt, og intet projekt uden interessenter.

Der kan skelnes mellem: primære interessenter som i sidste ende påvirkes direkte, enten positivt eller negativt af en given handling; og sekundære interessenter som kun indirekte berøres. Endelig taler man om nøgle-interessenter (som hører til én af ovenstående grupper), og som er i stand til at kunne øve indflydelse på ens projekt.

En interessentanalyse kan give bedre resultater

Behovet for en udvidet kortlægning af ens omverden kan ses som udtryk for, at vi lever i et samfund, hvor ikke alle deler værdier og interesser – og hvor uenighed kan føre til konflikter. Det er også udtryk for, at der i stigende grad forvaltes med en højere grad af deltagende styring (governance). Hvis man ikke tager interessenters behov alvorligt, kan det få følger. En offentlig forvaltning, der ikke imødekommer fx borgernes behov, kan på langt sigt miste indflydelse. En privat virksomhed, der ikke tilgodeser fx sine kunder, risikerer at tabe konkurrenceevne.

En interessentanalyse kan hjælpe med et overblik over mulige interessekonflikter, identificere potentielle samarbejdspartnere, finde ud af hvem der skal holdes informeret, og afklare hvor man skal lægge indsatsen.

Syv trin i en interessentanalyse

Forud for interessentanalysen (Figur 1) skal man altid afklare, hvad der er formålet med analysen for herved at finde ud af, hvor megen tid man skal lægge i analysen, og om alle trin er lige vigtige.

1. Identifikation

Identifikation kan ske gennem en simpel brainstorm, fx blandt medarbejdere, for at producere en foreløbig liste med alle interessenter. Hvis man er i tvivl, så tag pågældende interessent med – det er lettere at strege i en liste end at tilføje senere. Inden man går i gang, bør sammenhængen afklares da graden af detaljering kan afhænge heraf. Det væsentlige er at spørge: Hvem er afhængig af projektet, hvem har nogle krav eller rettigheder, hvem er regulerende organer, hvem kan true ens projekt, og hvem er de mest vidende personer eller organisationer?

Bemærk, at interessenter kan være på forskellige niveauer, fra lokale i området, regionale til nationale og internationale. Pas desuden på med at overse de ”usynlige” interessenter.

2. Holdning

Interessenter kan karakteriseres ud fra særlige rettigheder, holdning, fx vha. en 5-delt skala (++ stærkt for, + for, 0 hverken eller, - imod, -- stærkt imod) eller organisering (er der tale om en etableret NGO eller en til lejligheden opstået protestgruppe?)

3. Interesser

Med et overblik over interesser i spil (Figur 2) er det nemmere at imødekomme forventninger, der knytter sig til et projekt. Det kan man opnå ved at spørge de pågældende interessenter uformelt eller måske mere systematisk via (telefon) interviews eller (webbaserede) spørgeskemaer. Hvis man ikke kan afsætte tid til dette, kan man spørge (sig selv): Hvem bliver positivt/negativt påvirket af projektet, på hvilken måde? Hvilke ændringer vil et givet projekt medføre? Hvilke interesser er kompatible? Desuden bør man overveje, hvor stærke de givne interesser er. Er der tale om ren taktik, eller afspejler interessen et reelt behov?

4. Magt og indflydelse

Man kan finde ud af nok så meget om holdninger og interesser, men hvis man som nævnt under trin 1 ikke får identificeret de interessenter, der har magt og indflydelse (nøgleinteressenter), kan det betyde alt fra, at man kommer til at møde uforudset modstand, til at man måske ikke får dannet en alliance med de mest betydningsfulde parter. Dette trin i analysen er beskrevet i Videnblad 9.0-11.

5. Relationer

I det femte trin er målet at få et overblik over de forbindelser, der er mellem de forskellige parter. De fleste interessenter indgår i og danner aktive netværk og uformelle relationer med andre interessenter. For at afdække disse kan man spørge: Hvem kan påvirke hvem? Hvem har forpligtelser over for andre, og hvem har brug for andre? Et sådant overblik kan vise, hvor der er – eller kunne opstå – alliancer, der enten kan støtte eller skade et projekt. Bemærk dog, at jo mere man forsøger at få alle forbindelser med, desto lettere risikerer man at tabe overblikket.

6. Strategi

Hvilken interessentstrategi skal man vælge? Her handler det om at vurdere potentialet for hhv. samarbejde og konflikt. Er der fx højt potentiale for samarbejde, men lavt for konflikt, kan strategien være at involvere. Overfor en mere skeptisk og truende interessent vil man måske satse på først at styrke relationen, før man eventuelt overvejer et tættere samarbejde.

7. Inddragelse

Et centralt spørgsmål er, hvornår interessenter evt. skal inddrages. Her tænkes der ofte i fire faser: Indlednings-, planlægnings-, udførelses- og kontrolfasen. Afhængigt af udfaldet af interessent-analysen vil det ofte være i planlægnings- og udførelsesfasen, at der sker inddragelse. Bemærk, at inddragelse kan dække over alt fra at give information, formelle høringer, til at give interessenter mulighed og lejlighed til at være med til at planlægge og træffe beslutninger.

Referencer

Friedman, A.L. & Miles, S. 2006. Stakeholders. Theory and practice. Oxford: Oxford University Press.



Videnblad nr.: 09.00-10
Forfattere: Christian Gamborg og Jens Emborg