Indflydelseskortlægning - interessentanalyse II

Figur 1. Kombinationer af interesse og indflydelse – og berørt / uberørt samt aktiv / ikke-aktiv – giver forskellige handlemuligheder. Kilde: Eden & Ackermann 1998

Interessenter har forskellige mål og interesser – og forskellig mulighed for indflydelse på ens handlinger og planer (~ ”projekt”). Hvis man skal gennemføre et større projekt – eller fx hvis ens foretagende skal handle i en ny sammenhæng - er det vigtigt at være bevidst om 1) hvem der har interesse i projektet (se Videnblad 9.4-26), og 2) hvem der eventuelt kan få indflydelse på projektets udvikling – eller afvikling.

Indflydelse kan være mange ting: Det kan være på basis af penge, (ejendoms)ret, politisk magt, autoritet eller fx faglig viden, forbindelser, ens organisation – eller på det mere personlige plan fx karisma eller veltalenhed. Både formelle såvel som mere uformelle og personlige kilder til magt og indflydelse må tages med i betragtning.

Magt-Interesse Diagrammet giver overblik

For at få overblik over interessent-indflydelsen placeres alle interessenter i en af fire grupper – hvem der kan handle (aktører), hvem der har interesse (parter), hvem der er uberørte, og hvem der er tilskuere – ud fra en vurdering af deres interesse og indflydelse i projektet.

Berørte aktører: De aktive spillere

De berørte aktører er de interessenter, der både har en stor interesse i og indflydelse på projektet. Dvs. de kan forventes at optræde aktivt, og de har i væsentlig grad mulighed for at påvirke projektet og derfor – afhængigt af hvilke interesser de har på spil – kan de udgøre en trussel eller hjælp for projektet. Det kan typisk være andre (konkurrerende) virksomheder, kommuner og lokale myndigheder.

Det er blandt disse berørte aktører, at man typisk skal starte sin analyse – ikke mindst i lyset af begrænsede ressourcer som tid og penge. De aktive spillere følges tæt og ’håndteres’ nøje. De er ofte de parter, man forsøger at få en god arbejdsrelation til så tidligt i et forløb som muligt.

Uberørte aktører: Strategiske ’rammesættere’

De uberørte aktører har direkte eller indirekte indflydelse over ens projekt, men har ingen umiddelbar interesse i det. De spiller en helt særlig rolle, hvor de på det strategiske niveau kan fastsætte de overordnede rammer omkring projektet. Det kan fx være banker, lovgivere og myndigheder.

Da et projekts succes også afhænger af, om de uberørte interessenter tilgodeses eller ej, kan denne gruppe udgøre en risiko eller trussel imod projektets udførelse. Fx hvis gruppen glemmes eller bliver overset i det daglige arbejde og derfor ikke giver projektet den nødvendige opbakning og sagsbehandling. De uberørte aktører kommer ofte pludseligt og hårdt ind på banen, hvis de udvikler en interesse i sagen. Fx hvis en kommunalbestyrelse, en ny regering eller en minister pludselig blander sig ved at melde ud omkring et større projekt.

Det væsentlige er at holde disse rammesættere ’tilfredse’; opretholde en proaktiv kommunikation (som fx at sende papirer, der måtte være behov for i en given sagsbehandling) og generelt holde et vågent øje med dem.

Berørte tilskuere: De interesserede parter

De berørte tilskuere har en stor interesse i projektet, men lille indflydelse. De bliver påvirket af projektet – enten positivt eller negativt – men har ikke umiddelbart mulighed for at påvirke udfaldet. Derfor regnes de som passive, forstået som ikke-aktive parter eller ligefrem ”ofre” for hvad der foregår. Det kan skabe frustration i denne gruppe og kan gå hen og blive en risiko for projektet, hvis de senere opnår større indflydelse. Derfor skal der fra starten holdes en løbende kontakt til disse interessenter og arbejdes for at tilgodese deres behov.

Uberørte tilskuere: Mængden

De uberørte tilskuere er en gruppe, som hverken har nogen synderlig interesse i eller indflydelse over projektet. Det er oftest ikke nødvendigt med større systematisk overvågning, tæt opmærksomhed eller kritisk vurdering af denne gruppe. Der bør dog holdes øje med, om der er personer eller grupperinger her, som kunne tænkes at udvikle interesse (fx fordi de bliver berørt af et nyt tiltag) eller måske opnå større indflydelse.

Øget magt eller interesse (= skift i kategori) kan dog betyde, at gruppen pludselig ”mobiliseres” og blander sig. Omtale af ens projekt i pressen kan fx godt ”vække masserne til live” enten for eller imod et givet projekt. I den forbindelse kan man tænke på betydningen af at have masserne enten med sig eller imod sig i en given sag.

Målretning af tiltag

Overordnet er diagrammet velegnet til at få overblik til at målrette tiltag over for projektets interessenter. Mere specifikt kan man bruge det til at:

• Få indsnævret antallet af interessenter, man skal forholde sig til.
• Få styr på, hvem der har magt og indflydelse: Hvem er stærke henholdsvis svage støtter eller modstandere.
• Få et mere struktureret grundlag for at lægge strategi og beslutte, hvad man gør i forhold til hvilke interessenter, fx hvorvidt og hvordan man inddrager dem, i modsætning til strategi- og rammesættere, som man ofte må indordne sig under.
• Få en ide om parternes indbyrdes dynamik.

Billedet er statisk – virkeligheden er dynamisk

I første omgang er diagrammet udtryk for et øjebliksbillede, men det skal egentlig tænkes som en ramme med plads til dynamik. Den indflydelse og de interesser, enkelte interessenter måtte have, kan meget vel ændre sig. I princippet kan alle parter flytte plads (dog i mindre grad rammesættere, der sjældent mister deres formelle magt). Forskydninger kan typisk ske på følgende måder:

1. Den relative magt-balance forskyder sig, dvs. en indflydelsesrig interessent taber magt, hvilket alt andet lige betyder, at andre interessenter står stærkere og derfor opnår mere indflydelse.
2. Mindre indflydelsesrige parter bemyndiges mere indflydelse, fx gennem øgede ressourcer, eller ved at partens juridiske retsstilling forbedres, eller ved at få tildelt (politisk) magt i situationen (fx plads i et vigtigt udvalg).
3. Parter kan opnå større vægt, indflydelse og slagkraft ved at indgå i formelle og uformelle netværk og alliancer og fx tale med én stemme frem for at trække i forskellige retninger.

Diagrammet kan således bruges til ”hvad nu hvis…?”-analyse: Hvad sker der fx, hvis en lokal interesseorganisation får (tildelt) større indflydelse, eller kommunen pludselig bliver mere interesseret i projektet? Det kan også bruges mere pro-aktivt: Hvordan kan en ønsket samarbejdspartner opnå mere indflydelse?

Samlet set er diagrammet velegnet til at forbedre kommunikationen mellem parter eller blandt medarbejdere. Med det fælles sprogbrug og afbildninger af situationen fremstår det mere tydeligt og klart, hvad der egentlig tales om.

Referencer:
Eden, C. & Ackermann, F., 1998: Stakeholder analysis and management. I: Making strategy – the journey of strategic management. Sage, London, s. 113-135.

Videnblad nr.: 09.00-11
Forfattere: Christian Gamborg og Jens Emborg