Gør godt samarbejde bedre – Københavns Universitet

Dato: 22-02-2013 | Videnblad nr. 09.00-08 Emne: Generelt

Gør godt samarbejde bedre

Det femte Videnblad om konflikthåndtering handler om samarbejde, om hvad der kendetegner godt hhv. skidt samarbejde, og om hvordan man kan gøre godt samarbejde bedre.

De fleste projekter løses i et tæt samarbejde, hvor deltagere med forskellig ekspertise, baggrund og interesse går ind og løfter i flok. Et godt samarbejde er afgørende for om opgaverne koordineres, om deltagernes talenter bringes i spil, og om projektet i sidste ende lykkes til fulde.

Godt og skidt samarbejde

Prøv at sætte ord på, hvad der kendetegner det gode samarbejde. En liste ville måske rumme ord som: åbenhed, tillid, lethed, god kommunikation og høj produktivitet? Et tænkt eksempel på, hvordan man som planlægger i en kommunal eller statslig forvaltning kan erfare det gode samarbejde, er:

»Jeg rettede henvendelse til en lodsejer om vores nye regionale cykelrute. Vi vil gerne føre stien på tværs af hans jorder – og forventede det værste. Til min overraskelse tog han positivt imod ideen. Han spurgte til formålet set med vores øjne og fremlagde nogle bekymringer. Han spurgte til mulighederne for at justere forløbet, om der var mulighed for kompensation, og om han eventuelt kunne hjælpe med noget entreprenørarbejde i forbindelse med projektet. Siden har vi samarbejdet om mange andre projekter, hvor hans ekspertise og materiel er kommet os til gode; det kan man kalde godt samarbejde.«


Prøv at sætte ord på skidt samarbejde. Her vil ordene måske være: afsporing, bøvl og besvær, alle taler - ingen lytter, manglende fremdrift, obstruktion og utilfredsstillende resultater? Et tænkt eksempel ud fra samme perspektiv som ovenfor er:

»Jeg kom til ejeren af Cafe Skovlyst med, hvad jeg troede var gode nyheder. En planlagt cykelrute kunne lægges lige forbi hans cafe, hvis den til gengæld kunne fortsætte videre på tværs af hans ejendom og knytte an til stranden videre vestpå. I telefonen blev jeg mødt med en stribe fjendtlige udfald mod offentlige ansatte og deres projekter. Jeg blev noget stødt på manchetterne og forsvarede mig med, at vi havde gennemført mange gode projekter i tidens løb – som regel af frivillighedens vej, men af og til med ekspropriation. Efter et par brevvekslinger med hans advokat faldt projektet til jorden. Dialogen kom aldrig rigtig i gang. Siden er cafeen gået ned af bakke, og cyklisterne har stadig ikke adgang til vandet.«


Spørgsmålet er, om der er nogle generelle kendetegn for godt og skidt samarbejde, som kan bruges til at være opmærksom på, i hvilken retning samarbejdet eller konflikten bevæger sig.

Samarbejde eller konkurrence?

Den generelle teori om samarbejde og konkurrence forsøger at udtrykke nogle mere alment gældende forhold og sammenhænge. I teorien indgår flere elementer, der kan være med til at forklare, hvorfor samarbejdet mellem to parter går, som det går (Deutsch, 2000):

  • Parternes indbyrdes afhængighed (ensidigt eller gensidigt afhængige)
  • Sammenhængen mellem parternes mål (positiv eller negativ sammenhæng)
  • Parternes handlinger (effektive eller »forkludrende«)
  • Parternes åbenhed samt vilje til at påvirke og lade sig påvirke
  • Parternes holdning og indstilling til hinanden

Særligt den indbyrdes sammenhæng mellem parters mål og deres handlinger / evner er vigtig at forstå (tabel 1): 1) Hvis parternes mål er positivt afhængige, så vil den enes effektive handlinger også bringe den anden part nærmere sit mål. 2) Hvis parternes mål derimod er negativt afhængige, så vil den enes effektive handling samtidig bringe den anden fjernere fra sit mål.

Tabel 1. Resultatet (gavnes/skades) af de forskellige kombinationer af afhængighed mht. mål (positivt eller negative) og typer af handlinger (effektive eller forkludrende).

Tabel 1. Resultatet (gavnes/skades) af de forskellige kombinationer af afhængighed mht. mål (positivt eller negative) og typer af handlinger (effektive eller forkludrende).


Hvad der måske er endnu mere interessant – og ofte overset – er betydningen af forkludrende handlinger: 3) Hvis parternes mål er positivt afhængige, så vil den ene eller den andens forkludrende handling bringe begge parter fjernere fra deres respektive mål. 4) Hvis parternes mål derimod er negativt afhængige, så vil den enes forkludrende handling (i relation til eget mål) samtidig bringe den anden nærmere sit mål.

Forkludrende handlinger (og/eller manglende evner) kan dermed let udløse bebrejdelser og konflikter - også mellem hold-kammerater. Bemærk, at der let kan ske det, at hvad den ene opfatter som effektivt og hensigtsmæssigt, kan den anden part opfatte som ineffektivt, forkludrende eller skadende.

Hvordan kan man forbedre samarbejdet?

Der er især tre forhold, der er afgørende for, om en forbedring af samarbejdet kan ske: 1) Parathed til at modtage andres input/hjælp for at nå egne mål. 2) Villighed til at acceptere andres frihed til at gøre hvad de vil. 3) Parternes holdning og indstilling til hinanden.

1) Parathed til at modtage hjælp
Uden andres input/hjælp er der ikke meget, der kan lade sig gøre i et højt specialiseret samfund. Alligevel er der meget forskellige holdninger til spørgsmålet om, hvor meget input/hjælp vi ønsker at modtage fra andre. I visse situationer er vi endda parate til aktivt at afvise eller modvirke effekterne af andres input/hjælp.

2) Accept af andres frihed
Tilsvarende er vi forskellige i vores villighed til at lade andre gøre, hvad de vil for at nå deres mål. Nogle vil finde det naturligt - andre grænseoverskridende - at gribe ind i andres handlinger. Parathed til at afvise eller obstruere andres frie vilje og handling er med i problemstillingen.

3) Holdning og indstilling
Vilje til samarbejde indebærer en grundlæggende positiv holdning: »vi holder sammen«. Konkurrence (eller kamp) indebærer en grundlæggende negativ holdning: »vi er imod hinanden« (eller endog mere ekstremt, at »du er ude på at skade mig«). Den enes indstilling kan let smitte af på den anden og dermed lede til en positiv eller negativ spiral.

Der kan være mange grunde til de nævnte forskelle – fx personlighed, selvopfattelse, opdragelse, grad af tillid, erfaring, tradition, eller kultur. Figur 1 viser, hvad der kendetegner godt eller skidt samarbejde.

Oversigten i figur 1 kan bruges som udgangspunkt for at stille en diagnose for, om samarbejdet er godt eller skidt – og i hvilken grad parterne samarbejder eller konkurrerer med hinanden. Fx viste lodsejeren i første eksempel tillid og åbenhed over for en ny ide, spillede med åbne kort og lagde op til udveksling af tjenester og koordinering af arbejdsindsatsen. Alt sammen typiske kendetegn for en sund samarbejdsrelation.

Figur 1. »Diagnose-værktøj« med kendetegn for godt og skidt samarbejde.

Figur 1. »Diagnose-værktøj« med kendetegn for godt og skidt samarbejde.


Hvordan kan man vende konkurrence til samarbejde?
Det er værd at understrege den selvforstærkende dynamik, der er mellem parternes strategi / handlinger og deres indbyrdes relation. En god relation kendetegnet ved tillid, åben kommunikation og hjælpsomhed vil naturligt lede i retning af godt samarbejde.

Fx kan det overvejes, hvilke skridt den kommunale eller statslige forvaltningsmedarbejder kan tage med henblik på at bløde op på cafeejerens negative holdning? Var det et klogt skridt med det samme at demonstrere magt med antydningen om mulig ekspropriation? Måske det havde været bedre at starte mere forsigtigt med at skabe kontakt og derigennem forsøge at opbygge tillid.

Handlinger, der vidner om tillid, åbenhed og hjælpsomhed, har tendens til at medføre en forbedring / styrkelse af relationen. Derved er der mulighed for at sætte en positiv og selvforstærkende spiral i gang.

Litteratur

Deutsch, M. 2000. Cooperation and competition. I: The handbook of conflict resolution. Theory and practice. Deutsch, M. and Coleman, P.T. (eds.) Jossey-Bass Publishers, San Francisco, Chapter 1, pp. 21-40.



Videnblad nr.: 09.00-08
Forfattere: Jens Emborg og Christian Gamborg